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原标题:澳门新葡可以免费查农药信息、农药报价、农药

浏览次数:179 时间:2020-01-06

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孟山都商业模式:搭建以“种业+农药”为核心的农业综合服务平台

农药行业是一个特殊的行业,特别是对于中下游的中小企业而言,此行业兼顾了基础化工概念,又直接服务于农业生产,涉及农业概念。

从化工的角度来讲,农药产品由于在生产过程中由于“三废”排放较多,一直是环保治理的重点对象。以草甘膦为例,最近几年一直是环保部环保核查的重点对象,在一定程度上可以这样说,环保核查力度将很可能决定草甘膦生产企业的走向,对于企业来说,政策风险在一定程度上已经大于了经营风险。在2013年初浙江草甘膦生产龙头金帆达、新安化工倾倒废水案已被浙江省公安厅定性为污染大案;当年5月,环保部发布《关于开展草甘膦(双甘膦)生产企业环保核查工作的通知》(环办[2013]57号文件),将一直持续到2015年,史上严厉的环保核查到来。同时,中小企业因此而承压减产、停产,草甘膦的供给受到大幅削减,导致其价格强力拉升,在当年8月时已冲破4万元/吨的单价,创下过去2年内最高点。

从农业的角度来讲,虽然投资机构长时间都在聚焦农业,但涉农企业的生存之道并不平坦。整个农业产业链环节,盈利的企业聚焦产业链两头。一类是最下游在附加值高的有机农产品加工以及养殖环节,另一类是最上游具备核心研发和技术优势的农资产品供应商,例如毛利率超过60%的种子企业。当然,不可否认,涉足农业产业链上游和基础化工产业交叉点的农资、农化行业,在一定情况下,是具备强大盈利能力的。再次回归问题本质,农药行业中下游中小企业的生存之道究竟是什么?笔者有以下几点思考:

一、强大的研发能力

最早掘取农业高附加值的企业是像孟山都、利马格兰这样的生物技术企业,以及具备强大研发延伸能力的化学、医药类企业,例如杜邦、拜耳。这些企业是技术的先行者。通过先进生物品种的研发,迫使农业生产对某种特定农资的需求产生强大依赖性,进而促进其他农资产品的销售。以孟山都为例,将其具备核心技术优势的种子品种和除草剂逐步融合,促成捆绑销售,而且由于品种在一定程度上具有优越性和特殊性,消费者议价能力很小。2000年,孟山都在年报里提出了种子与农药的整合销售模式。这一模式简单来说就是如果农民买了孟山都的转基因种子,就需要买孟山都的除草剂。因为在种子中内置了抗除草剂的基因,因此只有使用孟山都的除草剂,才能既杀灭杂草,又不影响转基因作物继续生长。孟山都这种既卖种子又卖农药的模式在国际上成为一种趋势。化工巨头陶氏化学、拜耳、杜邦原来都只生产农药,但后来都开始进入种子研发领域,与孟山都合作或者另起炉灶搞转基因种子研究,事实上由于孟山都在转基因作物研究上的优势,先正达、杜邦、陶氏化学等都与孟山都进行合作,相互之间交叉授权,原因显 而易见,哪一家也不愿意自己的农药被别家的种子排斥。

二、优秀的生产控制能力

虽然环保核查将成为未来很长一段时间基础化工领域的工作主题,但从另一个角度来看,这正为能够做到低毒生产、低排放、低污染的基础化工产品制造商提供广阔的发展机遇,形成自身的竞争优势,依托政策壁垒将竞争对手挤出此行业。中小企业由于资产规模小,资金成本高,长时间以来一直模式环保排放标准的要求,但相比起被政策和竞争对手挤出自己深耕的行业,在生产控制和环保方面的高效投资将成为维持企业生存之道的关键举措。以农药草甘膦为例,我国产能超过100万吨/年,实际开工产能在60万吨左右。IDA法草甘膦生产废水浓度高,许多杂质无法进行生物降解,给“三废”治理工作带来了难度。甘氨酸法草甘膦母液直接排放所造成的土壤板结等后果已被业内人士工人,但马上母液或废水回收处理装置所需的高昂投入还是令人咋舌。年产1万吨/年的草甘膦配制母液处理装置动辄需要投入上千万元,多者甚至上亿元。不过,只有对生产和环保进行投资,才能提高自身在市场上的竞争力,将劣质企业淘汰出市场。上市公司南通江山化工,针对草甘膦生产废水氨氮含量高的特点,为建设先进的工艺废水生物处理装置,投资4000万,但股价在2013年持续上涨,直接反映出资本市场的对其竞争力的认可。

三、能够深入基层并且可控的销售体系

农药公司常用的几种销售模式有:人员推广模式、产品代理销售模式、广告宣传模式、植保技术模式、返利馈赠模式、概念行销模式、直销模式、网络模式等。这些销售模式有些以低价格战略为主导,薄利多销,占领市场为先;有些公司是以建立公司品牌战略目标,从产品质量、特色、宣传、服务几方面一起抓,做长做久;有些公司以追求高利润为第一目标,快完成公司资本积累的过程,但过分追求高利润往往在价格战和品牌建设上会失去一定竞争力。一个公司的战略目标侧重点不同,采取的销售模式也会有所差别。但总体而言,农药产品的销售离不开代理商和直接面向农民的农资站。由于我国幅员辽阔,中小农药企业成立之初销售体系的建立就离不开既懂农业生产技术又懂销售的人才匮乏的困局,以及布局立体销售体系所带来的销售费用甚至管理费用的激增。在某一特定的区域,相关竞争产品往往已经形成了利益格局,如果不能突破此格局,就必须在其他区域寻找蓝海,还要与自身产品的适用性做到很好的结合。此外,在营销管控环节,还要时刻面对潜在的销售人员私吞物资,代理经销商拒不偿还公司应收账款等诸多突发现象。

四、出色的企业管理

与立体营销体系密不可分的便是高效的管控能力。在企业处于发展初期,基本不可能购买ERP甚至仅购买其中某些模块。而对于农药企业来讲,一方先需要对生产环节进行重重把控,另一方面又需要具备强大并且有效的市场营销能力。由于农药行业并不是一个单一的消费品概念,还触及了所有农业板块的企业都不可避免的周期性概念,因此,对于农药企业的经营而言,对市场和周期性的把握也显得尤为重要。

至此,我们看到了农药行业中中下游的中小企业想要生存、发展、壮大所必须面对的重重压力。但作为一种化工产品和能够潜在产生高附加值的农资产品,研发以及经营上的突破会造就一批具备良好盈利潜质的企业。相信,这些企业会具有光明的发展前景。

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提供多样化的农资产品,以满足不同细分市场的使用需求,通过种子和农药的捆绑销售锁定更多客户群体;

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20世纪90年代起,精准农业概念的普及推动行业变革,孟山都紧跟时代步伐,将信息化应用于农业领域。公司推出害虫识别在线手册和风险评估软件,移动终端杂草识别程序,收购Climate公司,推出Climate Basic/Pro工具和Roundup Ready Plus系统,帮助农民实时监控作物信息,为其提供最佳农资选择,实现提高作物产量和保护农业生态的双重目标。

一体化的农资产业链:横向上,孟山都明确种业的中心地位,提供种子、农药等多元化农资产品;纵向上,公司从上游研发环节入手,延伸至中游产品生产和下游推广销售,形成产供销的全环节控制。另外,公司向客户提供资金、信贷、农业技术等农资配套服务,发挥协同效应;

销量需求同步上升,化工产品水平多元化

阶段一:发展化工,探索农药

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2013年10月初,孟山都以9.3亿美元收购意外天气保险公司Climate Corporation,利用其250个天气数据采集点,综合1500亿个土壤观测记录,生成10万亿个天气模拟数据,判断出现意外气象灾害的概率,为农民提供定制的灾害保险。

产品需求萎缩+环保农业新政——倒逼转型

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为进一步拓展农资业务,孟山都为客户提供增值服务,通过农业信贷、技术支持赢得良好口碑,完善农资平台。

孟山都成立之初,首先从事糖精的生产和销售业务,1903年和1905年,有幸得到可口可乐的眷顾,全部库存销售一空。而后,孟山都乘胜追击,生产咖啡因和香草,进行水平多元化扩张。数十年间,其销售额快速增长,至1915年,达到100万美元。

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第二阶段:并购种业资产,壮大农药业务。这一阶段,公司收购Farmers Hybrid,布局种业,之后成立孟山都Hybritech种子国际公司;并发明草甘膦除草剂—农达,农药业务逐步壮大。

信息化拓展服务:孟山都通过开发应用程序,构建数据处理平台,为客户提供农业咨询、市场信息,天气预警等服务,利用现代信息技术提高生产效率,向精准农业拓展。

除了大规模资金投入,孟山都还在世界各地成立研发中心,开发不同产品,以求覆盖多个细分市场。每项新产品的开发耗时5—10年,花费达上亿美元。

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受益于草甘膦除草剂的需求增加,孟山都保持在农药业务上的研发投入,以改良产品。同时,作为除草剂商品化销售的先驱,公司依托历史发展经验、既有客户群体和良好信誉形象,成为世界农药巨头之一。如今,孟山都在全球草甘膦市场占比近20%,始终维持较高水平。 麦草畏:冲破发展桎梏

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另一方面,孟山都根据市场形势,积极调整产品经营策略,提高边际利润:基于大多数农民会在玉米和大豆中选择一种作物种植的前提,公司在玉米市场低迷的年份积极扩大大豆种子销量,使两种产品相互替代,立于不败之地;当竞争对手市场份额提高时,孟山都通过向其出售专利技术许可,摊薄对手利润,保持领先地位;一旦产品专利到期,孟山都会大力推广新的专利产品,维持技术垄断。因此,公司从全局出发,发挥上中下游环节各自优势互补不足,使其种子产品大行其道。

1918年和1930年,孟山都进行多次并购,同时挖掘二战商机,新设工厂,研发产品,扩大经营范围。50到60年代,孟山都多款产品获得市场青睐,销售额大幅提升,终在1962年突破10亿美元,竞争优势凸显。

夯实农业部门,并购种业资产

孟山都不仅依靠自身研发人员,还与各地科研院所、大学、公司等机构建立合作关系,利用外部专业人才弥补自身缺陷,并节省人员培训费用,一举两得,以此加大研究创新力度,分散技术风险,发挥协同效应。

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孟山都发展历程:从化工到转基因

孟山都的转基因育种技术的提前布局为其在美国转基因种植放开后奠定了明显的先发优势。孟山都获得美国农业部动植物检疫局批准的转基因田间测试品种数量达6782个,数量全球第一。孟山都拥有全球90%转基因种子专利权。

不仅如此,自1930s以来,美国加大对农业的支持力度,出台相关政策法规鼓励农业发展。孟山都抓住机遇从农药入手,拉开转型序幕。

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信息化拓展服务:孟山都通过开发应用程序,构建数据处理平台,为客户提供农业咨询、市场信息,天气预警等服务,利用现代信息技术提高生产效率,向精准农业拓展。

农药:草甘膦制胜,成就农药巨头

孟山都将转基因技术嵌入到产品中,显着提高作物产量,但三代过后,产量会显着下降,这促使农民每年向孟山都购买种子。如此,公司通过“技术保护系统”完成下游产品营销,锁定市场利润。

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阶段二:并购种业,壮大农药

我们认为,孟山都能成为全球农业巨头的关键在于:搭建以“种业+农药”为核心,集农资一体化、农业信息化于一体的农业综合服务平台,该平台以“种子+农药”为双核,辅之以农业增值服务和农业信息服务,形成全方位的产业平台。具体为:

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近几年,由于抗草甘膦杂草问题愈演愈烈,作物生长受到影响,孟山都开始反思,寻求解决之道,以保住市场份额。经测试发现,草甘膦与麦草畏结合后能有效缓解杂草问题,改善除草效果。因此,孟山都与巴斯夫合作,共同研发一种以麦草畏为基础的除草剂——巴斯夫向孟山都提供麦草畏制剂,两家公司均可利用麦草畏开发新的除草剂混剂产品,并进行销售。如此,双剑合璧,助孟山都突破草甘膦瓶颈,在农药业务发展道路上走得更远。

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孟山都从80年代开始实施战略转型,涉足种业。对外积极推进合作,加大兼并扩张力度;对内提升研发实力,加强专利保护。20年间,公司把握转基因作物商业化推广的大潮,成为全球种业龙头。 并购扩张,种业为王

我们认为,孟山都针对农药业务进行战略收缩,将更多精力投资于种业发展是基于内外两方面考量:公司内部,在1981年分子生物学小组成立后,生物技术成为未来发展的战略核心,客观上要求将更多资金投入到研发领域,无暇扩大农药业务规模。

成立单独农业部门后,孟山都的销售额持续增加,同时公司为扩大市场份额,继续开展并购活动,布局全球战略。60年代,孟山都成立欧洲总部,在布鲁塞尔建设生产设施;南美方面,在巴西新设办事处,为70年代的大规模投资和生产设施建设奠定基础。受益于各国市场,孟山都的利润总额不断攀升。

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农资一体化——构建“种子+农药”双核

第三阶段:开启转基因种子新篇章。该阶段,孟山都转基因技术研究储备丰富,随着1996年美国大规模放开转基因种植,孟山都在玉米、大豆、棉花等转基因种子市场上牢牢掌握话语权,成为全球最大的种业公司。 孟山都商业模式:搭建“种子+农药”为核心的农业综合服务平台 我们认为,孟山都能成为全球农业巨头的关键在于:搭建以“种业+农药”为核心,集农资一体化、农业信息化于一体的农业综合服务平台,该平台以“种子+农药”为双核,辅之以农业增值服务和农业信息服务,形成全方位的产业平台。具体为: 一体化的农资产业链:横向上,孟山都明确种业的中心地位,提供种子、农药等多元化农资产品;纵向上,公司从上游研发环节入手,延伸至中游产品生产和下游推广销售,形成产供销的全环节控制。另外,公司向客户提供资金、信贷、农业技术等农资配套服务,发挥协同效应;

2014年,随着智能手机普及程度提高,孟山都在加拿大推出基于移动端的新型杂草识别程序。该程序储存超过48种杂草信息,以高分辨率图片介绍杂草性状,用户可按形状、颜色、生长阶段对其进行检索,获取最新信息,制定杂草处理方案。

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配合基因研发和专利申请,孟山都在中游实现产品转化,以大豆和玉米种子为主,同时生产棉花、蓖麻、甜菜等蔬菜和水果种子,在各细分市场都占有一席之地。

孟山都经过百年发展,业务从最初的化工领域扩展至农业生物技术领域,涵盖农用产品、医用药品、食品添加剂、化工产品4个方面,目前是全球领先的转基因种子及草甘膦除草剂的研发者和生产商,是全球最大的种业公司,2014财年,孟山都营业收入158.6亿美元,净利润27.4亿美元,占多种农作物种子70%–100%的市场份额。其发展阶段总体概括如下:

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